Blue Ocean Strategy: Menciptakan Pasar Baru Tanpa Pesaing

Oleh Muhammad Juang Putra
Mahasiswa Magister Manajemen UBB


KETIKA mempertimbangkan untuk membeli sebuah mobil, pilihan mana antara mobil murah andal yang membawa kita dari suatu tempat ke tempat lain, namun tidak memiliki head unit android dan sensor rem otomatis atau mobil yang lebih mahal dengan dilengkapi semua barang mewah dengan label harga yang lebih tinggi? Dilema ini mewujudkan permainan bisnis: trade-off antara nilai yang diberikan kepada pelanggan dan harga.

Pada akhirnya ini adalah pilihan. Setiap produsen mobil telah memilih posisi mereka di pasar yang kompetitif. Namun, bagaimana jika ada cara yang lebih baik bagi produsen untuk memberikan nilai lebih kepada pelanggan mereka dengan menjaga harga tetap masuk akal?

Pada tahun 1985 Michael Porter menulis "Keunggulan Kompetitif: Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Unggul," yang kemudian diuraikan tiga cara perusahaan untuk memperoleh keunggulan atas para pesaingnya:

1. Cost Leadership, sebuah perusahaan memperoleh keunggulan atas pesaing dengan mengurangi biayanya dan (a) mempertahankan harga tingkat berjalan (membebankan harga yang sama dengan pesaing) sambil meningkatkan margin keuntungannya, atau (b) mengambil posisi cost leadership dan mengenakan biaya kurang dari pesaingnya sambil tetap mempertahankan laba yang wajar.

2. Diferensiasi, sebuah perusahaan bersaing dengan menawarkan produk yang lebih baik atau lebih menarik daripada para pesaingnya. Kemudian dapat membebankan harga yang lebih tinggi yang mencerminkan peningkatan nilai yang diberikannya kepada pelanggan.

Namun, menawarkan produk yang lebih baik seringkali lebih mahal dalam hal penelitian dan pengembangan, manufaktur, pemasaran, dan sebagainya. Meskipun harganya lebih tinggi, biayanya juga lebih tinggi.

3. Fokus, perusahaan menargetkan segmen pasar atau ceruk tertentu. Ini membutuhkan pemahaman mendalam tentang dinamika pasar dan kebutuhan unik pelanggan. Namun, itu juga berarti bahwa perusahaan hanya menargetkan sebagian kecil dari keseluruhan pasar.

Michael Porter menggambarkan persaingan yang difokuskan pada kompetitor dan menemukan cara untuk mengungguli mereka. Dengan menawarkan produk yang lebih murah, menawarkan sesuatu yang berbeda dan lebih baik, atau menargetkan ceruk tertentu, sehingga perusahaan dapat memperoleh keuntungan.

Dalam buku Blue Ocean Strategy, karya Chan Kim dan Renee Mauborgne menyebutkan kompetisi semacam ini dengan red ocean, di mana hiu saling menyerang. Dalam analogi ini, lautan mewakili industri seperti yang ada saat ini, dan hiu mewakili pesaing dalam industri itu.

Tujuan bisnisnya adalah untuk mengalahkan kompetitor. Merek mobil murah mendapatkan pangsa pasar dengan menjual mobil yang lebih murah daripada yang lain, sedangkan merek mobil mewah dapat menjual mobilnya dengan harga lebih tinggi karena memberikan nilai lebih, setidaknya dalam hal nilai yang dirasakan oleh pelanggannya. Pada kondisi ini, setiap merek berfokus pada apa yang ditawarkan merek lain, memposisikan dirinya sesuai dengan itu, dan kemudian mencoba untuk mengalahkan kompetitor. Hal tersebut dianalogikan sebagai persaingan berdarah-darah di red ocean.

Strategi Blue Ocean
    Bagaimana jika, alih-alih berfokus pada apa yang dilakukan pemain lain di industri, perusahaan berfokus secara internal dan mengeksploitasi kemampuannya? Setiap perusahaan memiliki sumber daya dan kemampuan internal yang unik, baik berwujud maupun tidak berwujud. Ini mungkin termasuk ukuran, jaringan distribusi, inovasi (atau kekayaan intelektual unik), lingkungan, akses ke teknologi, sumber daya manusia, dan banyak lagi.

Dengan menganalisis sumber daya dan kemampuan internal, perusahaan dapat mengidentifikasi setidaknya satu keuntungan yang tidak dimiliki pesaingnya dan akan melakukan pembaharuan.

Pada tahun 1908, ada 500 pembuat mobil di AS, termasuk Ford. Pembuat mobil ini mempekerjakan pekerja terampil yang membuat setiap mobil dengan tangan. Mobil-mobil yang kecil, tidak menarik, tidak dapat diandalkan, dan mahal, harganya sekitar dua kali lipat pendapatan rumah tangga tahunan. Akibatnya, pangsa pasarnya kecil, dan memiliki mobil merupakan suatu kemewahan besar.

Kemampuan internal Ford yang membedakannya dari pembuat mobil lain adalah sebuah inovasi yaitu jalur perakitan. Dengan berfokus secara internal daripada pada kompetisi, Ford dapat mengeksploitasi kecerdikan orang-orangnya dan berinovasi dalam alur kerja manufaktur. Hasilnya, Ford dapat menawarkan mobil yang lebih andal dan lebih murah daripada produsen lain dan memecahkan konsep nilai vs cost trade off.

Pada saat itu, slogan penjualan Ford sangat sederhana dan mengkomunikasikan produknya dengan sempurna: "Watch the Ford Go By, High Priced Quality in a Low Priced Car".

Memecahkan konsep nilai vs cost trade-off menjadi keuntungan untuk Ford karena mereka dapat mengakses pelanggan baru yang sebelumnya bahkan tidak pernah berpikir untuk membeli mobil. Model T pertama mereka dijual seharga USD 850, sekitar setengah dari biaya mobil yang ada. Dari tahun 1908 hingga awal 1920-an,
Ford meningkatkan pangsa pasarnya dari 9% menjadi lebih dari 60%, mengurangi biaya tenaga kerja sebesar 60%. Skala ekonomi dan pengurangan biaya ini memungkinkan Ford untuk memotong harga mobil mereka menjadi USD 240 pada tahun 1921.

Ford mampu melarikan diri dari red ocean dan pindah ke blue ocean. Dengan menyelaraskan semua kegiatannya untuk mengejar diferensiasi dengan biaya rendah, Ford hanya menjual beberapa model, tetapi ini memiliki suku cadang yang dapat dipertukarkan, dapat diandalkan, mudah diperbaiki, dan lebih murah daripada pesaing.

Persaingan itu tidak relevan bagi pelanggan mana pun yang tidak mampu membeli mobil lain yang lebih mahal. Ini berarti Ford dapat menciptakan dan menangkap permintaan baru, pelanggan baru yang sebelumnya tidak mampu membeli mobil dan tidak mampu membeli penawaran kompetisi apa pun.

Dengan memecah konsep nilai vs biaya trade-off, Ford mampu menciptakan dan menangkap ruang pasar yang tidak terbantahkan.

Blue Ocean Strategy bertujuan mengejar diferensiasi dan biaya rendah pada saat yang bersamaan. Melakukan hal ini membuka ruang pasar baru dan memungkinkan perusahaan untuk menargetkan pelanggan yang sebelumnya bahkan tidak ada di pasar. Ini adalah tentang mendefinisikan kembali batas-batas pasar dan mengubah struktur industri, sehingga menciptakan dan menangkap ruang pasar yang tidak terbantahkan sambil membuat persaingan menjadi tidak relevan.

Enam Tempat untuk Menggunakan Blue Ocean Strategy
Ingin tahu bagaimana menerapkan Blue Ocean Strategy untuk bisnis Anda? Ada banyak kemungkinan, tetapi mengidentifikasi blue ocean yang berpotensi menguntungkan di enam area berikut merupakan suatu awal yang baik.

1. Industri, di red ocean, pesaing fokus satu sama lain dan jarang mengeksplorasi industri alternatif untuk melihat bagaimana mereka dapat memberikan nilai di sana. Perusahaan tidak hanya bersaing dengan pemain di industri mereka, tetapi juga dengan industri yang menawarkan penawaran pengganti atau alternatif. Untuk menciptakan ruang pasar baru, perusahaan dapat menangkap pangsa pasar di berbagai industri dengan menganalisis faktor-faktor apa yang mengarahkan pelanggan ke industri alternatif.

2. Grup Strategis, dalam setiap industri, kelompok perusahaan memiliki model bisnis yang serupa; Mereka menangkap nilai menggunakan strategi serupa. Alih-alih mencoba memperbaiki model bisnis saat ini, lihatlah berbagai kelompok strategis dan tanyakan mengapa pelanggan memilih untuk berdagang naik atau turun. Membangun Kanvas Strategi adalah metode cepat untuk memvisualisasikan cara kerjanya.

3. Grup Pembeli, untuk menargetkan grup pelanggan baru, berhentilah mencoba meraih lebih banyak pangsa pasar. Setiap satu industri saat ini hanya menargetkan sebagian kecil dari populasi. Amati yang bukan merupakan pelanggan; Apa keinginan dan kebutuhan orang-orang yang saat ini tidak menyadari atau tidak tertarik dengan industri dan penawaran perusahaan? Jangan hanya menargetkan penawaran perusahaan pada pelanggan saat ini saja dan bertujuan hanya untuk melayani mereka dengan lebih baik. Mulailah cari pelanggan baru.

4. Lingkup Penawaran, alih-alih berfokus pada memaksimalkan nilai penawaran saat ini, berikan utilitas baru kepada pelanggan. Gabungkan utilitas baru yang membuatnya lebih sederhana, lebih nyaman, lebih cepat, lebih baik untuk lingkungan, atau lebih menyenangkan daripada pesaing Anda. Menggunakan Peta Utilitas Pembeli dapat membantu mengidentifikasi cara menambahkan utilitas baru pada berbagai tahap siklus pengalaman pembeli.

5. Orientasi Fungsional-Emosional, setelah mendefinisikan ulang ruang lingkup penawaran, memikirkan kembali orientasi fungsional-emosional industri dapat membuka permintaan baru. Jika industri berfokus pada fungsi, beralih untuk memasukkan utilitas emosional dapat memiliki dampak yang cukup besar.

6.Pergeseran waktu dari reaktif ke proaktif; Jadilah orang yang mengguncang perahu. Dapatkan wawasan tentang bagaimana tren akan mengubah nilai bagi pelanggan dan model bisnis di masa depan. Sebuah perusahaan dapat membuka utilitas pelanggan yang belum pernah terjadi sebelumnya dengan memahami apa dan bagaimana tren spesifik akan mempengaruhi masa depan dan bertindak tegas untuk memanfaatkan ini.

Saat memulai perumusan strategi, pertimbangkan bagaimana perusahaan dapat memecahkan konsep nilai vs biaya trade-off di enam bidang ini. Ini akan mengarahkan pada ide dan perspektif yang lebih kreatif. Memecah beberapa asumsi umum tentang permainan bisnis akan mengarah pada wawasan baru tentang organisasi dan industri Anda, dan dari sinilah inovasi dan peluang berasal.(**)
 

Sumber: